互联网只能改造行业，而不能颠覆行业。药兜网正是凭借具有前瞻性的判断，按照医药行业固有的客观规律有步骤地推进战略蓝图。

国内医药B2B市场经历混战后，一批“明星企业”元气大伤，相反部分颇具特色的企业崭露头角，于是形成了当下仍未固化的市场格局。在诸多市场参与者中，药兜网可谓“独行侠”，以独特的发展逻辑和差异化的发展节奏，逐渐从幕后走向台前。

邱中勋：我们创业的初衷，是让所有人能够平等地用药

独树一帜，坚持“不补贴”

创业之前，药兜网CEO邱中勋曾就职于多家医药制造企业，是医药行业的资深“老兵”，深谙医药行业这潭水有多深。他说，“对于行业内的每个创业者而言，最严峻的挑战就在于，如何打破传统的利益格局并重新组合分配。”

2014年6月，药兜网成立，翌年年初正式上线运营。初始创业团队同样大都具有深厚的医药行业背景，在对行业的理解上与邱中勋有着高度的默契，因此，自创业伊始，药兜网便确立并践行了“不补贴”的基本方针。

于是，在“烧钱换市场”思维大行其道的2015年，药兜网谨守“独善其身”的原则，按照自己的节奏缓步健行。今天来看，诸多当时的“明星企业”经历了虎头蛇尾式的败退，而药兜网却后来居上，年销售规模已届百亿。

之所以选择“不补贴”，正源于邱中勋对于医药行业深刻透彻的理解。“药兜药目前拥有将近20万SKU，预计今年年底会达到50万，而到达成熟期可能会超过50万，而且国内的药品单位普遍存在散和乱的问题，如此复杂的供需链条仅仅依靠补贴显然是行不通的。”邱中勋解释道。

发生在行业内的血淋淋的事实证明，互联网只能改造行业，而不能颠覆行业。药兜网正是凭借具有前瞻性的判断，按照医药行业固有的客观规律有步骤地推进宏图大业。

“我们创业的初衷，是让所有人能够平等地用药。”邱中勋说，为了实现企业的长期愿景，药兜网确立了“三步走”的发展战略。

第一阶段：整合上游产品资源，“保证所有地域的零售药店都能够更加方便地采购到更加便宜的产品”。邱中勋说，药兜网发展至今已经初步完成了第一阶段的布局，“我们现在聚合的产品资源，已经基本能够满足普通药店的采购需求。”

第二阶段：以“严选项目”为基点逐渐导入自营业务。据邱中勋介绍，药兜网通过整理并分析用户采购需求，已经筛选出一系列拥有市场竞争力的产品，“未来将向制造企业定制产品，以集采方式反哺零售药店”。此外，面向中小连锁甚至单体药店的金融项目也会同步推出。

第三阶段：打造以“药兜网”为核心品牌的智慧药房体系，从而形成“B2B+O2O”的基础业务模型。邱中勋表示：“从一开始，药兜网就希望构建从工业直达消费者的生态服务体系，而智慧药房正是其中极为关键的战略支点。”

直击痛点，“价格保护”制胜

药兜网坚持“不补贴”还有另外一重原因，即“补贴会扰乱制造企业正常的价格体系”，这既是初始创业团队达成的思想共识，更是B2B行业集中爆发的现实矛盾。

邱中勋选择以B2B作为创业的起点，同时也是药兜网整体规划的基础。

2015年上线之初，药兜网没有大刀阔斧地进行全国布局，反而选择在四个目标城市进行深耕。在同行眼中，这无异于主动放弃互联网的“无地域性”优势，但时间证明，邱中勋以及他的团队选择了一条正确的路径。

“药兜网100亿的销售全部来自四个城市，因为前期的经验积累，我们在今年的城市拓展中就显得游刃有余，预计到今年年底可以完成15个城市的布局，销售规模也可以突破200亿。”邱中勋对此信心满满。

不跟风、不冒进，药兜网稳扎稳打的作风保证了其发展的可持续性，也使其成为B2B行业内为数不多的实现盈利的企业。

邱中勋坦陈，B2B发展初期最大的难处，是“怎么说服医药工业和医药商业到你的平台上来，而在缺少补贴的情况下更是难上加难”。为了突破这一瓶颈，药兜网抛出了“价格保护”这一反击利器。

熟悉的人也许清楚，药兜网上线以来一直坚持只做PC端，而且采用的是垂直分布式的结构。据介绍，这是药兜网的一项技术专利，可以杜绝“比价行为”，防止地区间串货。“为了保证医药工业和医药商业更好地管理医药终端，我们研发了一套能够实现‘线上控销’的系统。简单来说，上游企业可以针对不同地区、不同级别的采购用户设置不同的价格体系和激烈政策，相应地，每个采购用户只能看到与之相匹配的特定内容，这也就有效避免了比价和串货。”

文章来源：《医药界》 网址: http://www.yyjzz.cn/qikandaodu/2021/0710/1462.html